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安阳人才网 2939次2018-08-20 15:48更新

  美国学者库克曾提出一种称作“人才创造周期”的理论。他认为,人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程,其创造力高峰期可维持3—5年。

  人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为,在衰退期到来之前适时变换工作岗位,便能发挥人才的最佳效益。

任期过长也会拖垮企业

  库克的这一理论被后来许多研究成果所证明。在前苏联,高尔基市对该市五家机械厂的100余个车间进行了详尽调查,并对生产效果进行了科学分析,结果显示,绝大多数车间完成国家下达的指标情况与车间主任任期有关。

  新车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快,任职5—7年后,多数车间主任工作热情衰退,马马虎虎,得过且过,而且大多主张用增加工人和设备的办法提高生产率,给企业造成不良后果。

  这些情况在其它国家和地区也得到了验证。不久前,有关部门对国内众多效益不佳的企业进行“诊断”,结果令人吃惊:大多数企业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的,而管理者任职时间过长是重要原因之一。

  现在,许多西方企业已开始认识并着手解决领导人任期过长的问题。美国著名企业家、前克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡就曾两次被免职。

  第一次是在伏特汽车公司,他已经升至总经理的位置,正春风得意,却被赶下了台。当时他伤心至极,期望继续连任,但公司的决策者认为,亚科卡在总经理的位置干得太久了,继续干下去弊多利少。

  第二次是在克莱斯勒公司。亚科卡1978年任职克莱斯勒公司,仅用3年时间就把公司从破产边缘挽救出来,创造了光彩照人的业绩,从此名声大振。

  但到了1989年,即在相隔7年之后,公司再度出现亏损,进而陷入困境,亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将也相继离去,员工对公司管理产生不满,纷纷“跳槽”到其他企业,亚科卡回天无力,最终被赶下台。

  客观地说,亚科卡的失败是多方面原因造成的,一些美国大企业,尤其是汽车龙头企业都出现过巨额亏损,但人们从他跌落的轨迹中不难发现,任期过长、缺乏创新意识和进取精神,是其失败的主要原因。

知人善免考验管理者

  用人是管理者的基本职能和必备能力,管理者不仅要知人善任,而且要知人善免,只有把善任与善免有机地结合起来,才能使更多优秀人才脱颖而出,使企业充满生机,成为最终的大赢家。

  但在实际工作中,知人善免却不那么容易,有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。有的管理者认为,只要不背离原则,不违法乱纪,即使下属能力差一些,总要给个位子,以便平衡各种矛盾。

  另有一些管理者受个人感情的羁绊,对一些资历长、任职久、感情深的下属、老乡和同学迁就照顾,宽容放纵,即使责任心退化、使命感弱化、进取心淡化,也拉不下脸来予以免职。

  在人才使用上,有的管理者热衷于论资排辈,一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才,由于棱角分明,敢说敢干,往往被视为自高自大不予使用;而那些能力平平、善拉关系的人却受到重用。这些问题严重影响了企业的发展,使一些企业停滞不前或濒临破产。

  要使企业走上健康发展的道路,就必须改变传统的只上不下、只进不出的封闭僵化的用人机制,而着手建立一个能上能下、有进有出的开放式流动体系。只有在这样的体系中,员工才会努力进取,企业才会充满活力。

  知人善任与知人善免作为人力资本管理的两个方面,相比较而言,后者对管理者的领导方法领导艺术的要求更高一些,所以在解雇下属时大多数管理者会感到为难,原因也就在这里。但无论如何,只要从维护企业的利益出发,而并非以惩戒他人为目的,就可以说是正确的选择。

  领导者要能拋弃个人成见,客观地对他人做出评价,即使情感上不喜欢,也决不以私害公、以私误公,而应看中对方的能力加以重用。

熟悉下属才能知人善任

  在现今企业中,领导者必须常和每位下属接触,必须熟悉每个人的优缺点和性格,唯有如此,才能识别人才、提拔人才。

  想要做到知人善任,摸清下属的个性和才能是相当重要的。

  但是,人的个性与才能都有显性与隐性的成分,有时并不是那么好掌握,因此必须通过各种方式进行评估。

  有的人平时表现出的性情与能力,是经由环境压抑或是下意识刻意包装的,因此,想要成为一个优秀的领导者,就必须通过旁敲侧击与审慎的深入观察,了解下属最真实的内在,并且将他们安置在最恰当的地方。

  曾国藩是中国历史上具有巨大影响力的人物之一。

  在官场上,他对后清王朝的腐败衰落了如指掌,认为在国家危急之时,需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。

  在战场上,他将选用将领视为最重要的事,并提出选将的四点标准:“一曰知人善任,二曰善觇敌情,三曰临阵胆识,四曰营务整齐。”

  由此可见,曾国藩相当重视人才,更深明选拔人才、培养人才的重要性。

  曾国藩说:“将来朝中的卿相、京外的督抚,多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是,那里的人共有数千之多,皇上不可能一一了解。因此,培养、选拔人才的职权,不得不交给各部门的长官。

用人之道

一要慧眼识人。

  在选人的过程中,要求管理者要摘掉有色眼镜,尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合,合理确定工作任务对人之专长的需求。

二要理性育人。

  企业要舍得在人才培养方面投入,只有合理投入才能有合理的回报,同时要打通人才的内部成长通道,为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台,并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求,而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候,企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

三要专注用人。

  更主要的是要专注于用人之长,在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长,并根据有关变化及时调整,动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

四要宽厚待人。

  管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长,而不是用人之短,人无完人,谁都不可避免的会犯些错误,这时候就需要管理者来宽厚的处理。

五要真诚留人。

  激励机制企业留人的重要手段,健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧,更体现的是一种真诚,这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

总之,人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源,所以用人之长更表现为一种挑战,要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

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