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宁可降价,也要维持销量和市占?德国管理学家:你有更聪明的做法

在经济萧条、市场紧缩、消费急冻时,管理者到底应该:A.降价,冲高销量B.维持价格,牺牲销量长年研究价格策略的德国著名管理学思想家赫曼?西蒙(Hermann Simon),曾在各种工作坊和研讨会拿这个问题去问台下的老板们,发现几乎所有

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在经济萧条、市场紧缩、消费急冻时,管理者到底应该:

A.降价,冲高销量
B.维持价格,牺牲销量

长年研究价格策略的德国著名管理学思想家赫曼?西蒙(Hermann Simon),曾在各种工作坊和研讨会拿这个问题去问台下的老板们,发现几乎所有人的选A。

理由不外乎,「公司要维持一定销量,才可以确保员工的生产力被充分运用,免得要放无薪假或是裁员」「过多没卖出的商品变成库存,反而增加仓储管理成本」「竞争者此时一定会削价,不跟进的话顾客很可能背弃我们」。

不过,西蒙认为,这恰恰是错误的做法!

轻易降价,将大幅损伤获利

他举了一个例子来说明,该产品一开始的售价为100 元,销量为100 万个,其中单位变动成本为60 元,固定成本为3000 万元。通过计算,得出获利为1000 万元。(总营收10000 万-变动成本60×100 万-固定成本3000 万)

当面临市场危机时,管理者选择降价5%(售价95 元),以维持销量100 万,获利将下降为500 万元(总营收9500 万-变动成本60×100 万-固定成本3000万)。但要是管理者维持价格,任由销量降低5%(售出95 万个),获利则为800 万元(总营收9500 万-变动成本60×95 万-固定成本3000 万)。

在此例中,降价5% 会使获利减少50%,但销量下跌5% 却会让变动成本连带缩减,最终获利只会减少20%。换句话说,在危机来袭时,宁可销量下跌也不该降低价格,以免自砍获利。

即使降价,也很难真正巩固销量

另一个不该降价巩固销量的理由是,降价后不代表能卖出和以前一样多的产品。

从经济学的角度来看,市场紧缩时的需求会减弱,需求曲线将整体往下移动,顾客倾向将金钱保留下来以应付未知的危机,如果厂商没有跳楼大拍卖,根本无法撼动这个保守的消费心理。

而且,竞争对手很可能也在此时降价,最终市场整体的售价全数降低,各家公司损失了利润,却没有带进额外的销售量。

因此除非你非常有把握自己的降价策略能让消费者有感,也有资源敲锣打鼓的宣传,真正让销量激增,否则并不建议轻易地调降价格。

不降价的价格让步:赠送额外的商品

既然管理者都希望藉由巩固销量,维持产能利用率,那更好的做法不是降价,而是在相同售价的前提下,提供顾客额外的商品,例如买顾客购足五件商品后,第六件免费。

和降价相比,商品折扣有助于冲高销量,却又不会过度折损获利,同时也不容易在顾客心里形成较低的价格带,等到市场回稳后就能够轻松撤回。

西蒙在《精准订价》以一个家具厂商为例,当顾客想要折扣时,厂商会给予一个额外的家具,而非价格折扣,多数的消费者对此感到满意。

在顾客眼中,赠与的家具价值1000元,但厂商只需付出600元的变动成本,还能维持销量,创造更高的产能利用率。这种赠与商品,而非直接降价的策略,才是对买卖双方都有价值又划算的做法。

西蒙强调,销量和营收最终都是为了创造获利,才能让企业有资金养活员工、继续生存,如果本末倒置的削价、追求销量,反而可能损失获利,最终拖垮整间企业,不可不慎。

原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55837

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